Il vino e le imprese sono resilienti, e torneranno a crescere. Ma niente (o poco) sarà come prima

Che il mondo in generale, e quello del vino in particolare, si trovino davanti ad un cambiamento di scenario epocale, legato al cambiamento dei consumi, dei consumatori, al clima e non solo, è un dato di fatto. Ma questo, nella storia, è accaduto ciclicamente, con il vino che, come e meglio di altri settori, ha saputo sostenere periodi di sofferenza, ha saputo riadattarsi ai cambiamenti di scenario, e percorrere ogni volta strade nuove. E così sarà anche questa volta, anche se nulla, o poco, sarà come prima, in termini di occasioni e modalità di consumi, di organizzazione delle imprese, e non solo. Come hanno raccontato Jean-Marie Cardebat, ritenuto uno degli economisti del vino più autorevoli al mondo, professore di Economia all’Università di Bordeaux, direttore del Dipartimento di Ricerca ECOr, professore affiliato all’Inseec Grande École e Direttore della Cattedra Wines & Spirits di Parigi, Davide Gaeta, professore e docente di Economia dell’Impresa Vitivinicola e di Mercati Agroalimentari e Competitività - Dipartimento di Management, Università di Verona, e Federico Girotto, Ad Masi Agricola della famiglia Boscaini, tra le pochissime realtà del vino italiano quotate in borsa, e scelta come case history per la ricerca accademica “Resilienza e preparazione al prossimo ciclo di consumo globale di vino. Masi: un caso studio originale”.
“L’andamento ciclico dell’economia ha sempre influenzato il consumo globale di vino - ha spiegato Cardebat - e il quadro attuale non fa eccezione. Se, da un lato, l’attuale contesto economico e geopolitico ha portato ad una contrazione, la natura stessa dei cicli economici suggerisce che, mantenendo il fenomeno inflattivo sotto controllo, il 2026 potrebbe segnare l’anno di svolta con l’avvio, nel 2027, di una fase di ripresa per una nuova crescita sostenuta per il settore vitivinicolo. Ripresa che non sarà una semplice ripetizione del passato: la sociologia del consumo è cambiata, e il prossimo ciclo vedrà protagonisti nuovi trend e consumatori. La premiumisation resta una tendenza chiave, con un crescente spostamento della domanda verso la ricerca di qualità e verso segmenti di alto valore. In questo scenario - ha aggiunto Cardebat - è indispensabile investire in anticipo su ciò che potrebbe costituire la base del nuovo ciclo di crescita, rafforzando i marchi e valorizzando esperienze di consumo come l’enoturismo, un settore che ha registrato uno sviluppo importante negli ultimi 15 anni, con stime superiori ai 50 miliardi di dollari per il 2025. I mercati emergenti, inoltre, potrebbero ridefinire gli equilibri globali, con un interesse in aumento per i vini rossi. È importante che il settore vitivinicolo sia in grado di individuare i segnali e anticipare i trend per poter adottare strategie lungimiranti”.
“L’evoluzione dei cicli economici ha determinato la necessità di rimodulazione dell’organizzazione del business aziendale. La nostra ricerca - ha aggiunto Gaeta - ha individuato alcuni fattori chiave di resilienza che possono consentire alle imprese vitivinicole di consolidare la propria crescita e di sostenere le evoluzioni dei mercati internazionali quali: un modello organizzativo strutturato ed una governance solida, che consenta di crescere e di continuare a innovarsi; una gestione trasparente delle informazioni; e strategie mirate di acquisizione e diversificazione del portafoglio prodotti. Altro elemento cruciale è la capacità di adattarsi alle evoluzioni della domanda attraverso un approccio flessibile, sia nell’approvvigionamento delle uve, che nell’ampiezza della gamma prodotti. La segmentazione della distribuzione, una presenza ponderata e diversificata sui mercati internazionali permettono inoltre di mitigare i rischi e cogliere opportunità di sviluppo. Ci sono anche altri elementi che contribuiscono a rafforzare la competitività delle imprese, come l’attenzione all’identità aziendale, il marketing strategico e l’innovazione orientata alla sostenibilità. Abbiamo dunque ricercato tutti questi fattori analizzando un caso di brand leader di mercato quale Masi, e rilevato come l’azienda abbia saputo muoversi in un contesto sfidante. L’azienda ha saputo combinare tradizione e innovazione, valorizzare il proprio radicamento territoriale, adottare un sistema di monitoraggio avanzato per garantire una gestione efficiente della produzione e della distribuzione, ed implementare una strategia di crescita lungimirante. Ne è dunque emerso come Masi rappresenti un modello di resilienza capace di trasformare le sfide in opportunità di crescita sostenibili”.
“Abbiamo apprezzato molto la ricerca e siamo orgogliosi di averne fatto parte: da un lato, essa può rappresentare un contributo agli operatori del settore vitivinicolo - ha aggiunto Federico Girotto, ad Masi Agricola e presidente e ad Canevel Spumanti - per comprendere e acquisire consapevolezza sui reali problemi del medesimo e dei suoi mercati di riferimento, chiudendo lo spazio a omissioni, al pessimismo e soprattutto all’illusione che tutto possa tornare ad essere come prima. Dall’altro, lo studio delinea con chiarezza le caratteristiche necessarie ad affrontare efficacemente l’inevitabile percorso evolutivo dell’ecosistema aziendale, la cui necessarietà corre in parallelo ai mutamenti del settore. In Masi cerchiamo di incrementare la resilienza in diversi modi, ma soprattutto rafforzando i processi strategici di identificazione, analisi e mitigazione dei rischi, non distogliendo mai l’attenzione dalla nostra stella polare: il brand. Negli anni il gruppo Masi ha attivato diverse leve strategiche che ci hanno permesso di rispondere in anticipo all’evoluzione dei cicli economici, trasformando le sfide in opportunità. In uno sguardo complessivo, in questi dieci anni dalla quotazione, abbiamo lavorato sulla sostenibilità – con il progetto Masi Green Governance - sull’omnicanalità comunicativa e distributiva, e sul rafforzamento della Masi Wine Experience, che, quest’anno, darà avvio a Monteleone21, il visitor center in Valpolicella che risponde alla nuova domanda del settore enoturistico. Infine, abbiamo investito nell’innovazione di prodotto, come con Fresco di Masi, la linea di vini biologici che esprime la nostra visione di autenticità, attualità e attenzione al consumatore, e nell’ampliamento del portafoglio. Ne è un esempio il recente sbarco in Oltrepò Pavese con l’acquisizione della tenuta Casa Re e il lancio dello spumante Metodo Classico Moxxé del Re, dove contiamo di replicare quanto realizzato in Valdobbiadene, con Canevel Spumanti, un brand che ha continuato a crescere, anche in termini di export”.

Focus - L’abstract della ricerca “Resilienza e preparazione al prossimo ciclo di consumo globale di vino. Masi: Un caso studio originale”

Tendenze e prospettive del consumo globale di vino
L’attività economica è per sua natura ciclica. I cicli economici hanno un forte impatto sul consumo di vino, indipendentemente dal tipo di vino o dal canale di distribuzione. Le famiglie stanno concentrando i loro consumi su beni più essenziali del vino. Il potere d’acquisto è diminuito in tutti i settori e anche se l’inflazione è scesa e ne traiamo delle lezioni.
La prima lezione da trarre è: se pur il clima economico è al momento sfavorevole al consumo di vino, essendo per per sua natura questa tendenza ciclica, come dimostra l’esperienza passata, con l’inflazione sotto controllo possiamo aspettarci un periodo più favorevole in futuro. La seconda constatazione è: i vini consumati in un contesto temporale non sono gli stessi di quelli consumati in quello successivo. Né si tratta degli stessi consumatori. La sociologia del consumo è cambiata. Ciò implica che il futuro ciclo di consumo vedrà uno spostamento verso vini e consumatori diversi da quelli del ciclo appena concluso. Dobbiamo quindi prestare particolare attenzione ai segnali deboli che potrebbero guidare questo consumo futuro.
La terza constatazione è: il consumo mondiale di vino in volume negli ultimi sessant’anni circa sottolinea una tendenza fondamentale verso “la premiumisation” del consumo. questa tendenza è cambiata negli ultimi anni, con un aumento del prezzo medio di vendita nella maggior parte dei mercati (si veda Oiv, 2024, per le tendenze del prezzo medio all’esportazione) e uno spostamento della domanda verso il segmento super-premium. La lezione chiave da trarre da questa tendenza alla premiumisation è che le strategie devono essere orientate a offrire ai consumatori una proposta di alto valore. Ed è il marchio che trasmette il valore. La premialità va quindi a vantaggio dei marchi forti che, per loro stessa natura, offrono ai clienti una proposta di alto valore; - un’ulteriore lezione è di natura prettamente strategica e riguarda la tempistica e la natura delle decisioni da prendere a livello di settori vitivinicoli nazionali e di aziende vinicole. L’errore strategico classico è quello di prendere decisioni procicliche (che accentuano il calo dei consumi), mentre bisognerebbe prendere decisioni anticicliche (che cercano di invertire la tendenza del ciclo).
In parole povere, in una fase di flessione ciclica come quella vissuta dal settore vitivinicolo, occorre prepararsi al prossimo ciclo di crescita dei consumi (strategia anticiclica). È quindi indispensabile investire in ciò che potrebbe costituire la base del nuovo ciclo di crescita. Il consumo globale di vino sta cambiando in termini di qualità. Il vino non viene consumato nello stesso modo. I giovani non hanno lo stesso rapporto con il vino o con l’alcol e anche la sua distribuzione sta cambiando. Meno consumo tradizionale durante i pasti…l’aumento della concorrenza durante i pasti … Concorrenza agguerrita al di fuori dei pasti.

La crisi non colpisce tutti i vini. Un esempio è il Prosecco, che sta superando il mercato con un ampio margine. In media, i vini bianchi e frizzanti stanno resistendo meglio dei rossi. Tuttavia, i rossi rimangono i vini più popolari nei mercati emergenti, che potrebbero diventare i principali mercati del futuro.
Le vendite dirette stanno diventando un canale di distribuzione strategico. L’accoglienza dei clienti sta diventando un problema di distribuzione. Stiamo assistendo a una graduale diversificazione della distribuzione. La tendenza ad allontanarsi dal consumismo potrebbe essere arrestata da un aumento dell’uso della tecnologia digitale e della vendita diretta.
La consapevolezza collettiva (regione) e individuale (marchio) rimane un fattore chiave di successo, anche in periodi di calo delle vendite. I vini premium, in media, stanno guadagnando quote di mercato in tutti i mercati maturi.
Le cause cicliche della crisi si stanno affievolendo, in particolare l’inflazione, fattore chiave del calo dei consumi. La crescita economica post-crisi sta riprendendo a livello mondiale, anche se rimane molto limitata in Europa. L’economia, pur rimanendo fragile e incerta, sta mostrando segni di miglioramento. La crescita delle vendite riguarda soprattutto i vini con prezzo superiore a 10 euro, e ancor più quelli con prezzo superiore a 20 euro, indipendentemente dal colore del vino. Il posizionamento della gamma è quindi fondamentale per evitare la flessione del mercato degli ultimi anni.
La ripresa dei consumi prevista varia da una regione all’altra. Tuttavia, dopo i cali degli ultimi anni, si prevede che il consumo si stabilizzi, o addirittura aumenti leggermente, nella maggior parte dei principali mercati (Usa, Regno Unito, Francia, Italia, Spagna). Questa tendenza dovrebbe continuare nel 2025, nonostante un possibile leggero calo in Italia. Il consumo cinese, invece, dovrebbe continuare a crollare. Il caso Usa potrebbe essere complicato dal massiccio e rapido aumento delle barriere commerciali tra i Paesi.
Il turismo rappresenta un asset importante che si è rafforzato dal dopo Covid. L’enoturismo non fa eccezione a questa tendenza. Il desiderio di un’esperienza di consumo arricchita. Il momento della degustazione, la discussione con il produttore, che incarna il suo vino, conferisce un ulteriore valore emotivo e affettivo al vino. Tuttavia, l’acquisto di vino in azienda non è destinato solo al consumatore locale. Spesso l’acquirente è un turista di passaggio che non vive nell’area geografica del viticoltore.
Il turismo del vino ha registrato una crescita massiccia negli ultimi 15 anni. Si stima che il mercato dell’enoturismo avrà un valore superiore ai 50 miliardi di dollari per il 2025. Le previsioni indicano che questa tendenza continuerà nei prossimi anni, con un tasso di crescita annuo di quasi il 13%.

La resilienza e la capacità di sostenere le future evoluzioni dei mercati internazionali del vino
Di seguito, si riassumono alcuni fattori chiave - “drivers” individuati nella ricerca per reagire nei cicli economici volatili e sostenere il sentiero di sviluppo dell’impresa vitivinicola e del settore.

1. Struttura d’impresa organizzata e massa critica
L’evoluzione dei mercati del vino negli ultimi dieci anni, sia a livello nazionale ma ancora di più in ambito internazionale, ha determinato la necessità di rimodulazione dell’organizzazione del business aziendale. Tale riorganizzazione ha riguardato diversi aspetti a seconda delle dimensioni aziendali di partenza, delle tipologie prevalenti di prodotto, dei mercati in cui si opera. La qualità della governance è davvero centrale in tempi di crisi, quando è fondamentale continuare a crescere sia internamente che esternamente e a innovare. Queste operazioni di riorganizzazione del business si sono rese 2 necessarie specie dopo la rivoluzione che ha determinato sui mercati la crisi da Covid, anche se non tutte le imprese della filiera le hanno colte. In tutti i settori, le dimensioni di un’azienda hanno un impatto sui risultati economici e finanziari. I meccanismi sottostanti sono riassumibili nelle economie di scala e in quelle di apprendimento (che riducono i costi unitari), nella capacità di investire e innovare (che aumenta la produttività a lungo termine), nella la capacità di diversificare (che riduce il rischio e aumenta il percorso di crescita a medio-lungo termine dell’azienda) e, non da ultimo, nella capacità di finanziamento e riserve finanziarie (che consentono di resistere alle crisi economiche).

2. Acquisizioni, sentieri di crescita e massa critica
Le conseguenze della struttura oligopolistica dei mercati sono di ulteriore e vario tipo. Una conseguenza, ad esempio, è la necessità di crescita per acquisizioni. L’ottenimento di una dimensione economica aziendale confacente ai mercati in competizione obbliga infatti a crescere con modalità che non può limitarsi ad una crescita interna dei volumi di vendita. Troppo lenta e troppo squilibrata spesso in termini di gamma di prodotto offerta (per esempio concentrata in una doc prevalente). Si nota come il sentiero di crescita dei principali gruppi vino sia caratterizzato da percorsi di acquisizioni strategiche e fusioni aziendali. Le ragioni di tale percorso sono molteplici: ampiezza di massa critica, ampiezza di gamma, differenziazione di portafoglio, acquisizione di nuovi mercati. La crisi è un’opportunità di crescita esterna. Ne beneficeranno le aziende meglio strutturate, quelle con la capacità strategica di fare acquisizioni. Le aziende più piccole soffriranno e si troveranno in difficoltà finanziarie. In Francia, ad esempio, sempre più aziende presentano istanza di fallimento. Le grandi aziende potranno approfittarne per acquistare lotti di terreno o marchi. La sfida è consolidare la massa critica e diversificare l’offerta. Questa crescita esterna è ciò che ha guidato i leader del mercato del vino, come Lvmh ed è un fattore di successo fondamentale. Il periodo di crisi sta aprendo numerose opportunità per queste aziende: Lvmh (acquisto del marchio di vini analcolici French Bloom nel 2024) o il colosso australiano Treasury Wine Estates (acquisto di diverse cantine nella Napa Valley e a Bordeaux tra il 2021 e il 2023), come pure in Italia nel caso di Masi approfondito in seguito. È una logica darwiniana, ben nota in economia.

3. La trasparenza informativa e l’apertura del capitale a terzi
La capacità di finanziamento è un fattore di successo fondamentale in un settore che sta vivendo una fase di concentrazione accelerata a causa delle volatilità dei mercati. Come si è detto in precedenza, la ricerca di soddisfacimento e vicinanza al cliente finale richiede importanti investimenti in termini di crescita interna ed esterna. L’accesso agile all’informazione sarà sempre più fattore competitivo per il cliente e per gli attori privati e pubblici del sistema ed elemento di discriminazione della concorrenza. Lo strumento dell’apertura del capitale proprio a terzi è frutto e condizione della trasparenza informativa ed è perciò strumento di resilienza (maggior dettaglio nella testimonianza di Masi) Lo dimostra in proposito il fatto che i gruppi di vino e alcolici quotati in borsa sono in media più resistenti. I loro titoli sono spesso considerati titoli stabili, meno sensibili alle crisi economiche.

4. L’identità, la personalità di impresa ed il vantaggio della prima mossa
Come accennato nella prima parte i nuovi clienti saranno sempre più sensibili all’autenticità dei marchi. Cercano una narrazione credibile, un “discorso reale”. Sono quindi sensibili alle aziende che incarnano un prodotto e una storia, elemento questo che si dimostrerà sempre più un vantaggio competitivo 3 rispetto alla concorrenza. Il radicamento territoriale e l’autenticità dei propri vini deve diventare uno strumento centrale di questa strategia per rispondere alle aspettative dei nuovi consumatori. La strategia deve basarsi sul principio del marketing del territorio e di prossimità.

5. L’approvvigionamento di uve. Il vigneto e la flessibilità
Prerogativa del settore vitivinicolo è la capacità di controllo della filiera, in primo luogo a monte del processo produttivo e cioè nell’approvvigionamento delle uve e nella gestione del vigneto aziendale. Il tema, strategico e resiliente, richiede forte flessibilità, accentuata dall’inasprimento delle condizioni produttive anche in conseguenza dei cambiamenti climatici. L’approvvigionamento non è solo un tema logistico ma è soprattutto un tema di mercato e di elasticità della domanda. Occorre disporre di fonti differenziate, in termini di varietà di vite, di territori e denominazioni, di uve a diversa attitudine enologica (ad esempio a spumantizzazione o a lungo affinamento), il tutto anche in relazione alla rapida evoluzione della domanda specie a carattere internazionale.

6. La ripartizione delle vendite in Italia e nel mondo e la presenza su mercati bilanciati
La pluricanalità è divenuta in questi anni uno dei criteri fondamentali del modello di resilienza così come del suo fattore competitivo. Il bilanciamento tra canali e mercati richiede attenzione e una struttura aziendale organizzata per aree strategiche e centri di costo con un modello organizzativo e gestionale perfettamente rodato, specie sul fronte commerciale. Il tutto si complica ulteriormente per la necessità di dover rispondere alle sfide dell’aggiramento delle barriere commerciali e della necessità di essere geograficamente vicini ai consumatori, soprattutto nei principali mercati, in particolare negli Stati Uniti, per compensare un potenziale aumento dei dazi doganali sui vini europei.

7. Marketing come fattore competitivo
La strategia di marketing è molto chiara. Collocarsi nel mondo dei prodotti super-premium, facendo appello all’autenticità, alla storia, alla cultura e allo stile di vita per essere leader per qualità e immagine. Questo posizionamento di marketing ha dato i suoi frutti fino ad oggi, in un settore premium che sta resistendo alla crisi molto meglio di altri segmenti di prezzo. Il vantaggio competitivo di marketing deve essere applicato ai diversi segmenti della gamma e ai prodotti derivati. Sembra essenziale basarsi su questa immagine e su questo know-how per conquistare nuovi mercati attraverso la diversificazione. Allo stesso tempo, è fondamentale garantire di rimanere una promessa di eccellenza.

8. Localismo dei consumi ed esperienza enoturistica
Se il precedente regime di consumo era un regime di globalizzazione, il prossimo sarà l’opposto. Il commercio internazionale a distanza sta incontrando due ostacoli. Il più significativo è il massiccio e rapido aumento delle barriere commerciali tra i Paesi. L’altro è di natura ambientale e riguarda l’impronta di carbonio della logistica del commercio internazionale del vino. Per questi due motivi, possiamo aspettarci un cambiamento nel modo in cui il vino viene commercializzato. Più in generale, la ricerca di prossimità e il ruolo attivo, sia sul piano esperienziale che educativo, che l’enoturismo in azienda e sul territorio può offrite, rappresentano un’occasione per trasmettere anche messaggi di sostenibilità e di attenzione all’ambiente. Un percorso di informazione sulle diverse e numerose certificazioni che il processo produttivo riceve lungo il suo sentiero così da erudire e al contempo comunicare il ruolo di leader che l’azienda ricopre anche in queste attività. 4 La funzione didattica verso il consumatore può rappresentare una strategia vincente sia di accreditamento che di fidelizzazione. L’esperienza che avrà vissuto nella visita aziendale e nel corso dell’attività di formazione di cui avrà potuto usufruire il consumatore sarà un aspetto determinante della difesa resiliente dalle volatilità dei mercati.

9. Innovazione, fattore green e sostenibilità
Da una recente consumer survey, realizzata da Nomisma Wine Monitor, per l’85% degli intervistati la crescita più accentuata si registrerà per i vini con marchio biologico o riferito ad elementi percepiti come sostenibili e per quelli con certificazione sostenibile. Nel 79% dei casi, invece, sono citati i vini di piccoli produttori. A seguire, quelli prodotti in vitigni autoctoni (75%) e quelli di uno specifico territorio (66%). Tra le nuove tendenze, da rimarcare l’aumento dell’attenzione verso i prodotti con bassa gradazione alcolica e quelli caratterizzati da un packaging con vetro più leggero.