Vino & impresa: la gestione aziendale “sana” secondo Renzo Cotarella, ad Marchesi Antinori

“In un contesto più competitivo e volatile, la gestione “sana” non è una teoria: è l’orchestrazione coerente di pianificazione, finanza, agronomia, cantina, persone, marketing e sostenibilità. Lavorare su questi assi, con obiettivi e indicatori di risultato misurabili, consente di difendere il valore del marchio oggi e farlo crescere domani”. È la conclusione della comunicazione di uno dei manager del vino più accreditati e rispettati, ovvero Renzo Cotarella, tra i primi grandi enologi-manager del Belpaese (e recentemente premiato anche con il “Winemakers’ Winemaker Award” 2026 dall’Institute of Masters of Wine), ad Marchesi Antinori, tra le realtà più importanti ed ammirate del settore in Italia e nel mondo, in una relazione sulla gestione dell’impresa vinicola oggi, che riceviamo e volentieri pubblichiamo (a giorni anche la nostra video intervista su WineNews, ndr) e presentata nel “Forum sul mercato del vino”, di scena, nei giorni scorsi, a Castiglione in Teverina, promosso dalla Società di consulenza enologica Chiasso-Cotarella, “Ripensare il vino: momenti e strategie per crescere in un mercato che cambia”.

La gestione aziendale secondo Renzo Cotarella, ad Marchesi Antinori
Il settore del vino è chiamato a una trasformazione profonda. I mercati internazionali stanno cambiando rapidamente: i modelli di consumo evolvono, la pressione sui costi diventa strutturale, la competizione aumenta, e i fattori macroeconomici, geopolitici e climatici aggiungono variabili nuove e spesso imprevedibili.
In questo contesto, il vino non può più essere interpretato solo attraverso le sue dinamiche tradizionali: va ripensato nella sua relazione con il mercato, nel modo in cui è posizionato, raccontato, distribuito e governato.
Questa relazione ha un obiettivo operativo: offrire una lettura di ciò che significa guidare oggi un’impresa vitivinicola in modo sano, sostenibile e competitivo: pianificazione, disciplina economica, coerenza tecnica, come allineare vigneto, cantina, amministrazione, vendite e posizionamento. In altre parole: come attraversare il cambiamento senza subirlo. Perché, in un settore che vive di tempi lunghi ma deve reagire con rapidità, la differenza la fa chi gestisce meglio.

Una gestione sana parte dal pensiero di lungo periodo
Il vino è un prodotto a cicli lunghi: decisioni prese oggi - portinnesti, densità d’impianto, cloni, architettura della chioma, investimenti in cantina - generano effetti in 3, 5 o 10 anni. Per questo una gestione sana non si limita alla singola stagione, ma si fonda su una pianificazione di lungo periodo, integrata lungo l’intera filiera.
Un’azienda vitivinicola “sana”: investe regolarmente nei vigneti, accettando un Roi lento e graduale; mantiene una visione generazionale, privilegiando la continuità alla massimizzazione del breve termine; non sacrifica la qualità per incassare prima.

Pianificazione integrata: produzione e vendite devono dialogare
L’allineamento tra vendite (domanda e canali), produzione (volumi, stili) e vigneto (impianti, rese) permette di produrre ciò che serve e vendere al meglio ciò che si produce.
Per questo motivo è fondamentale che le vendite sviluppino un piano di vendita a 5 anni e che questo piano dialoghi a due vie con il piano di sviluppo produttivo nello stesso periodo. Dialogo a due vie significa anche poter modificare un piano o l’altro sulla base dei vincoli esistenti, quindi riconsiderare leve distributive o di posizionamento, o modifiche nell’impostazione della destinazione dei vigneti.
Esempio: se un’etichetta a disponibilità limitata cresce del +12% anno su anno in un mercato strategico, la decisione su nuovi impianti o ribilanciamento va presa 4-5 anni prima, per evitare tensioni di stock o forzature di prezzo.

Gestione finanziaria e controllo di gestione: il vino vive di liquidità differita, il tempo è quindi una variabile critica
Le cantine sostengono i costi molto prima di realizzare i ricavi, si può andare da pochi mesi per un bianco giovane anche a 8 anni o più per una Riserva).
La salute finanziaria si costruisce su presidio dei costi, governo del debito e gestione del ciclo di cassa.
Ecco alcuni dei pilastri operativi
1 - Costi fissi sotto controllo (energia, personale, manutenzioni): target riduzione annuo con efficienza energetica e contratti scalabili.
2 - Evitare eccesso di leva: definire soglie di allerta su leverage e oneri finanziari/fatturato.
3 - Controllo di gestione: definire dei benchmark di processo e presidiare il controllo dei costi in vigna, in cantina, le efficienze di magazzino, incidenza promozioni, OPEX/ricavi.
4 - Ciclo di cassa: vendite - incassi - reinvestimenti
Esempio: passare da 60 a 90 giorni di incasso medio su 10 milioni di euro di fatturato genera un fabbisogno superiore a 800.000 euro: intervenire su condizioni di pagamento, rating clienti e incentivi all’incasso spesso impatta più di un taglio lineare dei costi.

Agronomia: qualità ed efficienza
In vigneto nasce il valore primario. La gestione deve essere efficace (coerente con lo stile/posizionamento dei vini) ed efficiente (costo/ha allineato alla marginalità attesa).
Leve chiave:
Gestione del vigneto per destinazione
Capitale suolo e biodiversità: più sostanza organica vuol dire migliore resilienza idrica e stabilità qualitativa tra annate.
Resilienza climatica: portinnesti tolleranti, gestione idrica mirata, altezza fogliare e coperture vegetali per ridurre evapotraspirazione.
Tecnologia e sostenibilità: meccanizzazione, consapevolezza ambientale, sistemi autonomi
Esempio pratico: un vigneto realizzato per produrre uve destinate ad un determinato prodotto, è realizzato e gestito in modo allineato alla destinazione

Cantina: governance della qualità
Dalla vinificazione all’imbottigliamento la qualità va presidiata con scelte tecnologiche coerenti, processi stabili e costi sotto controllo.
Punti critici
Tecnologia adeguata: controllo fermentazioni, gestione riduzioni/ossidazioni, protezione aromatica, pulizia.
Acquisti coerenti: componentistica allineata al posizionamento (differenze di 0,20-0,25 €/bt su grandi volumi cambiano i conti).
Energia e processi: isolamento, uso razionale del freddo, recupero calore, sanificazioni ottimizzate.
Manutenzione programmata: prevenire fermi impianto (pompe, presse, linee) riduce non conformità e costi straordinari.
Così come al piano vendite a 5 anni deve corrispondere un piano di produzione da 5 vigneto, ad un budget vendite annuale per mercato/canale deve corrispondere un piano di imbottigliamento sui 12 mesi per formato, chiusura, confezionamento, personalizzazione. Questo dialogo continuo tra vendite e produzione garantisce la migliore gestione anche del prodotto, in cantina e sul mercato.

Persone: cultura e competenze come asset
La qualità è un fatto culturale prima che tecnico. Servono formazione e ownership diffusa: ogni persona deve percepire il proprio contributo alla qualità finale e al risultato economico.
Azioni concrete:
Piani formativi (agronomia, enologia, sicurezza, commerciale, lingue).
Degustazioni interne periodiche.
Riunioni brevi e regolari produzione-vendite per allineare stock, lanci e campagne.
Contatto costante tra la proprietà, il management e tutti i collaboratori.
Responsabilità definite e diffuse.
Obiettivi chiari e misurabili, con feedback regolari.

Marketing e posizionamento: interpretare, non rincorrere
Le aziende sane costruiscono un’identità chiara e leggibile (terroir, stile, scelte tecniche) e mantengono il posizionamento interpretando il mercato.
Linee guida:
1 - Reputazione: relazione continuativa con opinion leader e stampa; un capitale lento da costruire e rapido da perdere.
2 - Identità: messaggio semplice e coerente (valori, stile, identità, ragioni per credere).
3 - Coerenza: evitare sconti strutturali che erodono il brand premium e sono difficili da riassorbire.
4 - Politiche e ruolo di ciascun canale, ad esempio:
Horeca - immagine e accreditamento.
Retail - volumi ma con disciplina.
Export - brand globale e diversificazione del rischio Paese.
Drc - relazione diretta più che marginalità.
E-commerce proprietario - benchmark di prezzo, comunicazione diretta al consumatore.
Vendita diretta in cantina - spostarsi dal prodotto all’esperienza ad esso associato.
Per concludere, in un contesto più competitivo e volatile, la gestione “sana” non è una teoria: è l’orchestrazione coerente di pianificazione, finanza, agronomia, cantina, persone, marketing e sostenibilità. Lavorare su questi assi, con obiettivi e indicatori di risultato misurabili, consente di difendere il valore del marchio oggi e farlo crescere domani.