Il vino italiano ? In difficoltà, non in crisi. Ma deve cambiare molto per tornare competitivo

Cultura di impresa e gestione aziendale oculata, capacità di anticipare (per quanto possibile) i cambiamenti dei mercati e dei consumatori, analizzandoli bene, rapidità decisionale, corretto posizionamento del prodotto, apertura di nuovi mercati e di nuovi canali: buoni principi che da sempre guidano, o dovrebbero farlo, il lavoro delle imprese di ogni settore. E sui quali ora anche il vino, che sta vivendo quella che alcuni definiscono crisi e altri cambiamenti, dopo più di 15-20 anni di crescita ininterrotta, deve porre più attenzione. In particolare puntando su 5 leve per tornare a competere: management, mercati, velocità, posizionamento e consumatori, con “l’enoturismo, i mercati emergenti e una nuova cultura d’impresa” che indicano “le direttrici su cui il vino italiano può costruire competitività nei prossimi anni”. È la lettura emersa da Envisioning2035 - Wine [R]evolution, il summit promosso da FreedL Group di Edoardo Freddi, oggi a Palazzo Regione Lombardia a Milano (nei prossimi giorni approfondimento video su WineNews, ndr), con i contributi, tra gli altri, di Pierluigi Catello, Executive Manager Food & Wine Industry e Head Hunter Michael Page, Luca Castagnetti, dottore commercialista e fondatore Centro Studi Management DiVino di Studio Impresa, Riccardo Cotarella, presidente Assoenologi, Lavinia Furlani, presidente Wine Meridian, Federico Giotto, Ceo GiottoConsulting, Stevie Kim, Managing Partner Vinitaly, Francesco Magro, Ceo e co-founder Winelivery, Alessandro Mutinelli, presidente e ad Italian Wine Brands, Ettore Nicoletto, wine industry expert, Denis Pantini, responsabile Nomisma Wine Monitor, e René Sorrentino, owner Ges Sorrentino.
Tutto parte dai numeri: nel 2025 l’export mondiale di vino è sceso a 33,8 miliardi di euro, con l’Italia in flessione del 3,6% a valore, secondo i dati riportati dallo stesso responsabile Nomisma Wine Monitor, Denis Pantini. Mentre l’enoturismo è arrivato a generare 3,1 miliardi di euro per le aziende vinicole italiane, e i mercati emergenti sono passati dal 15,1% al 19,5% del peso sull’export italiano tra il 2019 e il 2025. Numeri che disegnano uno scenario di cambiamento, senza dubbio. E, secondo Edoardo Freddi, Ceo FreedL Group, “il vino italiano non è in crisi: è in crisi un modello vecchio di pensarlo, venderlo e raccontarlo. Con Envisioning2035 abbiamo voluto spostare il confronto dalla celebrazione del prodotto alla costruzione di un sistema più moderno: capace di decidere più velocemente, competere meglio sui mercati internazionali e leggere il consumatore prima che lo facciano i competitor”.
Envisioning2035 ha sviluppato il dibattito lungo tre assi principali. Il primo ha riguardato l’impresa: superare l’idea dell’export come attività promozionale o partecipazione fieristica per costruire strategie specifiche per aree geografiche, canali e cluster di consumo. In questo quadro si inseriscono anche i temi del capitale umano, dell’analisi dei dati, della marginalità e della capacità delle cantine di riprogettarsi come imprese in scenari più selettivi. La seconda direttrice ha riguardato il consumatore. Il vino italiano non compete più soltanto con altri vini, ma con nuove occasioni di consumo, spirits, cocktail, birre premium e rituali sociali più immediati. La trasformazione riguarda anche i linguaggi: digitale, community, e-commerce, podcast e Intelligenza Artificiale stanno cambiando il modo in cui il vino viene scoperto, desiderato e acquistato, soprattutto dalle nuove generazioni. Il terzo asse ha affrontato il tema dell’identità come leva economica. Terroir, denominazioni e cultura produttiva restano centrali, ma devono diventare più accessibili, comprensibili e adattabili a pubblici diversi, superando automatismi consolidati e dando spazio a nuovi stili e traiettorie di mercato. In questo quadro anche l’enoturismo non può limitarsi all’accoglienza: deve trasformarsi in relazione, conversione commerciale e continuità oltre la visita in cantina.
Tra gli interventi più interessanti, l’analisi di Luca Castagnetti, dottore commercialista e fondatore Centro Studi Management DiVino di Studio Impresa, che ha analizzato la situazione economico-finanziaria delle imprese vitivinicole italiane partendo da un osservatorio privilegiato: il monitoraggio sistematico di 1.000 cantine organizzate in forma di società di capitali e cooperative che svolge da anni. L’analisi di Castagnetti ha messo in evidenza come il settore stia entrando in una fase nuova, caratterizzata non più da una crescita generalizzata, ma da una progressiva selezione tra imprese realmente solide e modelli aziendali più fragili. “Già nel 2024 oltre il 50% delle imprese monitorate presentava ricavi e redditività in diminuzione, soprattutto tra le realtà di minore dimensione. Le prime evidenze relative al 2025 mostrano, però, che il rallentamento riguarda anche le cantine più strutturate: secondo le più recenti analisi di settore, anche tra le imprese con ricavi superiori ai 20 milioni di euro aumenta sensibilmente la quota di aziende con fatturato in calo e marginalità sotto pressione. In questo scenario, il valore patrimoniale dei vigneti continua a rappresentare un’ancora importante, ma rischia di nascondere la reale sostenibilità economica dell’attività”, ha sottolineato Castagnetti. Evidenziando come nei momenti di mercato difficile, la variabile decisiva non sono solo la qualità del prodotto o la forza della denominazione, ma la capacità dell’impresa di generare cassa. “Una cantina può avere un buon posizionamento, un prodotto riconosciuto e un patrimonio fondiario rilevante, ma senza equilibrio finanziario - ha detto Castagnetti - rischia, comunque, di entrare in difficoltà. Per questo motivo il controllo dei flussi, la sostenibilità del debito, la capacità di programmare investimenti e il presidio delle scadenze diventano elementi centrali della gestione”. Castagnetti ha poi affrontato il ruolo di banche, consorzi e contributi pubblici, sottolineando “una diffusa impreparazione ad affrontare una fase di crisi dopo anni di sviluppo. Le banche conoscono le difficoltà e sono attente soprattutto alla capacità delle imprese di generare flussi di cassa. I consorzi possono svolgere un ruolo fondamentale nella gestione dell’offerta, ma spesso devono confrontarsi con interessi interni divergenti. I contributi pubblici, infine, rischiano di sostenere investimenti sull’offerta senza una sufficiente verifica della reale domanda di mercato”. Da qui una proposta chiara: nei prossimi anni le risorse pubbliche dovrebbero essere orientate meno al sostegno indifferenziato degli investimenti produttivi e più al rafforzamento della domanda, dell’export, dei processi commerciali e di una comunicazione del vino più efficace, soprattutto verso i nuovi consumatori e i giovani. “Continuare ad aumentare capacità produttiva senza chiedersi chi acquisterà il prodotto significa alimentare squilibri già evidenti”. La conclusione dell’intervento di Castagnetti è che “non esiste una misura unica capace di risolvere le difficoltà delle Pmi vinicole italiane. La vera svolta passa da una maggiore consapevolezza imprenditoriale: investimenti mirati, persone competenti, cultura aziendale, controllo di gestione, processi monitorati e capacità di adattarsi ai cambiamenti del mercato. Il vino resta un grande patrimonio italiano, ma oggi la competitività dipende sempre più dalla qualità dell’impresa che lo produce”, ha detto Castagnetti. Perché “la cantina è un’impresa. Sembra banale come affermazione. Eppure, non lo è. Si è parlato e si parla tantissimo del prodotto vino, ma molto poco dell’impresa che lo realizza. La vera domanda da farsi oggi è questa: che caratteristiche deve avere l’impresa cantina per essere competitiva e creare valore in un contesto di mercato difficile come quello di oggi? Non esiste un intervento strutturale che possa cambiare le sorti di tutte le Pmi del settore, ma solo una maggiore consapevolezza degli operatori su come un’impresa si debba muovere se vuole ottenere risultati: investimenti mirati, persone competenti, cultura aziendale, processi monitorati e migliorati nel tempo, comunicazione adeguata”, ha concluso Castagnetti.
Ma, sul tema centrale della gestione della “cassa”, si è soffermato anche Alessandro Mutinelli, presidente e ad Italian Wine Brands: “in un contesto così complesso, con i volumi in calo e con la pressione competitiva sui prezzi, per via di una produzione superiore alla domanda, come si può gestire in maniera sana un’azienda? In questo contesto, la gestione della cassa è fondamentale. Lo è sempre a prescindere, ma nel contesto attuale è di ancora maggiore attualità e spiego il perché. Con un conto economico in perdita ci possono volere alcuni anni per morire. Di stato patrimoniale, si può morire in un minuto”. Quel minuto è quando i finanziatori ti dicono “non ti finanziamo più, devi rientrare” - ha sottolineato Mutinelli - in una fase di espansione del mercato, con la crescita del fatturato e della marginalità l’accesso al credito è più agevole. I finanziatori - in Italia principalmente le banche - si sentono più confidenti, capiscono molto bene il contesto, danno fiducia. Il credito si rende necessario - ha aggiunto il manager - per finanziare il capitale circolante netto (magazzino, crediti verso i clienti e debiti verso i fornitori) e per gli investimenti. In un contesto di riduzione del fatturato, la gestione della cassa è la priorità assoluta, perché l’accesso al credito diventa sempre più problematico e costoso e il magazzino tende a non smobilizzarsi”. Con Mutinelli che ha anche dato indicazioni operative, che vanno dalla riduzione del magazzino ricorrendo anche a promozioni, al rinviare gli investimenti non fondamentali, smobilizzare gli asset “non core” e tagliare spese operative che non generano ricavi.
“Il settore vitivinicolo è chiamato a rimettere in discussione alcuni dei propri dogmi fondanti: il legame acritico tra vino e territorio, il dominio delle denominazioni come unica bussola di valore, e la tendenza degli operatori a concentrarsi sulle categorie vincenti senza osare nuove strade, nuove varietà, nuovi stili. Questa inerzia, pur avendo consolidato patrimoni importanti, rischia oggi di trasformarsi in un limite strutturale - ha detto, dal canto suo, Ettore Nicoletto, manager di lungo corso del settore del vino - il cambiamento richiede prima di tutto una leadership coraggiosa e illuminata, capace di leggere i mercati con competenza e visione. Il sistema vino - cooperativo e privato - è chiamato a trovare una sintesi nuova tra managerialità esterna e istinto imprenditoriale, tra competenze gestionali e guida proprietaria. Non una contrapposizione, ma una complementarità necessaria. Il vino uscirà dalle secche solo costruendo nuove complicità: tra produttori, tra territori, tra saperi diversi. Il futuro appartiene a chi saprà fare sistema, innovare con coraggio e trasformare la diversità di competenze in vantaggio competitivo”, ha concluso Nicoletto.
Ma il futuro del vino, come di ogni altro settore, passa dalle persone che lo animano e dalle loro competenze, come sottolineato da Pierluigi Catello, Executive Manager Food & Wine Industry e Head Hunter Michael Page, multinazionale britannica di reclutamento. “Il vino italiano affronta oggi una sfida manageriale strutturale: fatica ad attrarre talenti, non riesce a trattenerli e stenta ad aprirsi a competenze provenienti da altri settori. Le cause - ha detto Catello - sono molteplici: percorsi di crescita assenti, soffitti familiari, mancanza quasi totale di employer branding. Ma il problema più profondo è culturale: lavoriamo in un settore che ancora oggi preferisce la persona di fiducia alla persona competente, che delega senza cedere autonomia reale e che promuove per fedeltà più che per merito. Il risultato è un management invecchiato, poche donne al vertice e organizzazioni fragili in un mercato che chiede velocità decisionale e competenza manageriale. La risposta non è assumere più persone, ma quelle giuste: con competenze sulle marginalità, sullo sviluppo del brand e sull’analisi dei dati. Per restare competitivi il settore vinicolo italiano deve iniziare a investire sulla qualità delle persone con la stessa dedizione con cui investe su quella del prodotto”.