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VERSO IL FUTURO

Vino e Covid, una crisi congiunturale. Che “accelera fenomeni, non cambia paradigmi”

A WineNews, la riflessione di Francesco Minetti, alla guida di Well Com, tra le più importanti agenzie di comunicazione del wine & food
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Francesco Minetti, alla guida di Well Com, tra le più importanti agenzie di comunicazione del wine & food

Alcune cose, probabilmente, nel mondo del vino, dopo il Covid cambieranno. Ma quella che anche il settore della produzione e del commercio enoico sta vivendo, è una crisi congiunturale, e non strutturale. E tanti dei fenomeni che stiamo registrando in questi mesi, dall’aumento dei consumi di vino tra le mura domestiche al boom del digitale, vanno inquadrati in un contesto più ampio, guardando ad un futuro che, sicuramente, sarà un po’ diverso dal recente passato, ma non per questo completamente stravolto, almeno quando si parla di vino. È la sintesi dell’intervento che riceviamo e volentieri pubblichiamo, firmato da Francesco Minetti, laurea con lode in Economics in Bocconi, è titolare di Well Com, agenzia italiana di comunicazione internazionale del comparto agroalimentare.
“Avendo avuto la fortuna di studiare con i più grandi economisti contemporanei, da Alesina a Tabellini, ho appreso una lezione importante. Ci sono crisi strutturali e crisi congiunturali. Questa è congiunturale. Accelera fenomeni, non cambia paradigmi. Continueremo ad andare al ristorante. A ordinare delle bottiglie di vino per chiacchierare meglio con gli amici, fare scena con i clienti o gettare le basi per un dopo cena romantico.
Consumeremo di più a casa? Non è detto. Compreremo più al supermercato? Dipende.
Il digitale è il nuovo Graal? No di certo. Non è il nuovo Graal intanto perché non è nuovo, anche se parte del mondo del vino l’ha scoperto solo ora. E poi, se esiste un Graal, non è di certo un canale di comunicazione o di distribuzione. Enfatizzare il ruolo dei mezzi serve solo a distrarre temporaneamente dai fini, dalle cose che realmente contano. I canali non sono mai efficaci di per sé, ma devono sempre necessariamente essere inseriti all’interno di un mix sinergico. Questa per me è la prima lezione di questa crisi: diversificazione strategica dei canali di comunicazione e di distribuzione. Il digitale da solo non serve, la ristorazione da sola non basta, il mercato interno (o estero) non è sufficiente. La diversificazione va pianificata con attenzione, quotidianamente, in momenti di crescita. È il miglior antidoto alle crisi.
Quello che è cambiato, non è cambiato in questi mesi. È cambiato negli ultimi vent’anni. La comunicazione aziendale è sempre stata un gioco tra tre variabili fondamentali: la visibilità, la reputazione e il controllo. Ipoteticamente, la comunicazione perfetta è quella che raggiunge un pubblico ampio, con un messaggio trasmesso da persone credibili (o, ancora meglio, autorevoli) e con la possibilità di controllare completamente i contenuti. Questo ovviamente fa riferimento a un mondo ideale, per cui spesso bisogna realizzare mediazioni tra le tre variabili. Gli obiettivi non sono cambiati, sono evoluti i canali, cioè i mezzi per poterli raggiungere. Una volta la visibilità si otteneva sui mass media, ora anche sui social network. La reputazione la garantivano solo le prime penne delle redazioni, ora anche i clienti e gli utenti che a vario titolo interagiscono con il tuo marchio. Il controllo completo del messaggio lo potevi esercitare solo sui materiali cartacei prodotti dall’azienda, ora su molti canali proprietari digitali.
Oltre ai canali, è cambiata la struttura microeconomica del mercato agroalimentare. Ora il mercato è costituito da una offerta ampia, abbondante ed estremamente frammentata. Molto spesso superiore alla reale domanda. Dall’altra parte la domanda è molto più attenta, consuma meno ma è pronta a spendere di più, se ritiene che ne valga la pena. Pertanto, questa nuova struttura di domanda e offerta comporta che per sostenere il prezzo siano necessarie due attività strategiche. Innanzitutto differenziarsi e chiarire perché i clienti dovrebbero scegliere proprio il nostro marchio. In secondo luogo, segmentare la domanda, cioè rivolgersi a una nicchia interessata a spendere proprio per lo specifico valore che viene percepito dall’offerta aziendale.
Ecco perché questa è la seconda lezione: l’esplicitazione di un’identità differenziante è la chiave per il successo di ogni strategia di comunicazione. Per differenziarsi bisogna conoscersi molto bene, andare a fondo dei propri cardini aziendali. E quindi raccontarli. L’introspezione è fondamentale. E paradossalmente, quando l’identità è chiara, l’offerta crea automaticamente la domanda, perché i clienti vengono attratti dall’unicità (e questo l’hanno già detto tanti economisti e sociologi illustri). L’identità forte protegge anche dal rischio delle strategie di diversificazione, cioè di perdita di posizionamento e di spiazzamento (crowding-out) dei canali, da quei ragionamenti del tipo “se vado in Gdo poi i ristoratori non mi comprano più” o “se attivo canali di vendita diretta gli agenti mi mollano”. Ma che cosa vuol dire concretamente identità? Abbiamo riflettuto molto su questo tema e abbiamo elaborato un modello valido, un approccio che definiamo identity-centered design e che utilizziamo come base per i nostri progetti strategici. L’identità di marca o, come noi l’abbiamo definita, l’anatomia del brand, è costituita da sette attributi fondamentali: i pilastri (o asset differenzianti), il posizionamento, i benefici per il cliente, la personalità, la gestione del marchio, i valori, la visione. Quando questi caratteri sono chiaramente definiti e coerenti tra loro, il marchio si può definire forte.
Le crisi congiunturali rivelano le inefficienze. Cambierà la strategia distributiva? È ora che si diversifichi, che ci sia meno snobismo verso l’ecommerce e la grande distribuzione. L’Horeca avrà futuro? Senza dubbio sì. Quella che ha saputo diversificare tra alta ristorazione, bistrot, gastronomia, asporto, vendita online. Quella che ha saputo affermare un’identità chiara. I commerciali del vino continueranno a esistere? Coloro che si sono chiesti qual era il loro valore aggiunto e hanno costruito nel tempo relazioni e competenze, certamente. Una cosa rimane valida, e lo sarà ancora per qualche anno: le aziende che riescono a far fronte alle crisi sono quelle che hanno imparato a imparare, a cambiare, a evolvere. A rispondere ai cambiamenti (senza reagire automaticamente) con tempestività. Il che non ha a che fare con il digitale, ma con le competenze manageriali. Proprio il tema della gestione d’impresa è il gap che il nostro Paese e il nostro comparto dovrà impegnarsi a colmare nei prossimi anni rispetto ai competitor internazionale. Questa è la sfida che questa crisi ha messo in luce. La buona notizia è che si può vincere. Con diversificazione, introspezione e tempestività.

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