Il Sole 24 Ore

Il ritorno al passato in stile manager ... Spumanti o surgelati: produzione e qualità al centro delle ristrutturazioni aziendali... Con i manager per tornare al passato. Perché a volte l’innovazione più forte è quella di riscoprire le origini con uno scossone che rimette in gioco tutto, perfino il marchio. E con lo slogan Sganciamoci la storica casa dello spumante italiano, la prima a sfidare apertamente lo champagne, nel 1865, manda un messaggio forte, e provocatorio, per la svolta. Perché per stessa ammissione dell’amministratore delegato della società di Canelli (Asti), il marchio “era solido, ma forse un po’ noioso”. Sganciamoci per tornare al passato, in versione moderna, vuol dire riscoprire il più antico mestiere dell’impresa: la produzione, vero punto di forza del made in Italy. Produzione e qualità più alta. Via, dunque, a un drastico piano per tagliare l’attività di distribuzione di alcolici di marchi stranieri, che portavano volumi di fatturato, ma una bassa redditività. Il core business ha riconquistato la centralità perduta, il marchio è stato riposizionato in alto con spumanti di elevata qualità, come era una volta. Ma, sembra un paradosso, per tornare al passato la famiglia Gancia, giunta alla quinta generazione, ha dovuto fare il passo più difficile: un passo indietro nella gestione. Ritorno alla qualità, dopo drastiche ristrutturazioni: il discorso vale anche per Novità olding; un piccolo gruppo alimentare con 25 milioni di fatturato fondato da tre dirigenti neoimprenditori under 40, che hanno rilevato due aziende in crisi rimettendole in gioco. E guadagnandoci. Il ritorno di Gancia al passato è stato messo nelle mani di una squadra di manager: la presidenza è stata affidata al fiorentino Carlo Peretti (ex presidente di Vodafone Italia), mentre amministratore delegato è diventato il cuneese Paolo Fontana, con esperienze in multinazionali come Sonoco e Philips ed esperto di ristrutturazioni di medie imprese italiane. Un passo indietro nella gestione diretta, accompagnato da un atto coraggioso: un aumento di capitale di 10 milioni deliberato proprio allo scoppio della grande crisi, nell’ottobre 2008.

Da industria a cantina. Il nuovo Gancia-team ha messo a punto un drastico piano di ristrutturazione con l’obiettivo - spiega Fontana - “di porre basi solide per un’azienda più piccola, ma con un business più sano”. Piano indispensabile, perché il 2008 si è chiuso in perdita e anche il 2009 sarà in territorio negativo. Obiettivo 2010: il pareggio. Un piano coraggioso, perché non è facile rinunciare a 40 milioni realizzati con la distribuzione di bottiglie con brand straniero. “Facevamo logistica industriale, con una redditività molto bassa. Ma noi siamo nati, e vogliamo restare, produttori: per questo abbiamo tagliato le referenze distribuite, da 350 a meno di cento”. Ma è sulla produzione che si sono concentrati gli sforzi: “Il ritorno alle origini, per noi, vuole dire - continua Fontana - alzare il livello di qualità. Dovevamo decidere se fare industria o tornare cantina, pur con i volumi che caratterizzano la nostra realtà. Non abbiamo avuto dubbi: cantina”. Prodotti nuovi, quindi. Per esempio le cuvée Platinum, con un Asti docg millesimato di nuova ispirazione o, al top, il Carlo Gancia metodo classico brut. Tra le novità anche le proposte del progetto Alta Langa, che ha permesso di rivitalizzare aree che non rientravano nelle zone classiche di vinificazione, ma che garantiscono qualità simile ai grandi cru francesi. Da lì nascono i migliori spumanti metodo classico (molto pi complessi, nelle fasi di lavorazione, dei normali spumanti) di casa Gancia, con in cima l’Alta Langa doc 60 mesi, uno dei pochi in Italia ad avere l’anno stampigliato sull’etichetta. “In Italia siamo solo in tre, a livello industriale - continua l’amministratore delegato della casa di Canelli - a utilizzare la pigiatura morbida, coni torchi Marmonier invece della pressatura industriale: con questo sistema tradizionale si tira fuori solo il 45% del mosto, ricavato dal succo degli acini senza utilizzare le bucce”. E con questi nuovi prodotti è partita la caccia a nuovi clienti, scommettendo su una fascia di consumatori più giovani, quella persa: gli acquirenti tradizionali erano molto più agé, dai cinquant’anni in su, concentrati al Sud. “Abbiamo posizionato i nuovi prodotti nella fascia di prezzo medio-alta. E i risultati di questi primi mesi di vendita ci stanno dando molte soddisfazioni”...

...Supermarket meglio dei ristoranti. La nuova Gancia in stile antico scommette su locali di tendenza, catene di alberghi e, soprattutto, la grande distribuzione. Ma i supermercati non impoveriscono il marchio? “La grande distribuzione è fondamentale: percepisce al volo i cambiamenti dei clienti, crea aree per i prodotti premium”. La crisi è stata pesante nel settore della ristorazione, crollato in questi mesi del 30% e anche più, mentre è stata molto più contenuta nella grande distribuizione, perché “la gente sta di più a casa, magari con gli amici. E una bottiglia di spumante non è impegnativa né come regalo né come consumo”. Novità oldling conta molto sulle sinergie tra le aziendie del gruppo: “Vinfood e Ortofrost - spiega Del Monte - lavorano in sinergia nella rete commerciale e nella logistica”. La rete è formata da una trentina di funzionari e agenti per la grande distribuzione, la logistica utilizza quattro depositi nel centro-nord vicino ai punti della Gdo. “Con Vinfood facciamo pasta freschissima, non pastorizzata che dura al massimo dieci giorni rispetto alla classica pasta fresca industriale, in commercio per oltre 50 giorni. All’una di notte raccogliamo gli ordini e alle 10-11 di mattina i nostri prodotti sono sul banco vendita dei supermercati. Pasta e gastronomia sono percepiti come artigianali, anche se produciamo industrialmente. Per questo subiamo meno la crisi”.

Il taglio dei costi. Il rilancio di Gancia ha richiesto tagli a funzioni e abitudini che si erano consolidate: “Un’azienda più piccola e più snella come la pensiamo noi - racconta Fontana - non poteva permettersi una portineria aperta 24 ore su 24, sette giorni la settimana. E neanche l’ufficio postale interno, molto oneroso. I dipendenti sono passati da 135 a cento, abbiamo tagliato, ma abbiamo assunto anche tecnici, agronomi e professionalità elevate in grado di portare innovazione e ritorni economici”. ACanelli è scattato l’allarme quando Gancia ha spostato a Milano parte della sede, con una squadra tutta nuova, under 30. Fontana assicura: “Canelli è strategico, lì restano concentrate la produzione, la tecnologia, l’aniministrazione, la logistica. A Milano abbiamo portato solo l’ufficio commerciale per essere più vicini ai grandi buyer e il marketing, per lavorare con le grandi agenzie e i locali di tendenza. In sintesi: a Canelli l’hardware, a Milano il software”. Lorenzo Vallarino Gancia, ex vicepresidente di Confindustria (e presidente del Sole-24 Ore dal 1971 al 1984), primo industriale a fare il testimonial della sua azienda, conferma: “Canelli resta fondamentale per l’azienda. Anzi abbiamo intenzione di valorizzare ulteriormente il territorio come dimostrano il progetto Alta Langae gli investimenti per ristrutturare le storiche cantine Gancia, straordinario esempio di archeologia industriale”.

L’anno che verrà. Il 2008 per casa Gancia si è chiuso con cento milioni, “nel 2009 arriveremo a 70 milioni, forse 75, dipenderà dalla stagione di Natale. Nel 2010 ci concentreremo sulla riduzione del debito: da 50 milioni, siamo scesi a 40, dobbiamo arrivare a 30. E punteremo sull’export. Ora realizziamo all’estero solo il 15% del fatturato, ma vogliamo arrivare in tempi brevi al 30 per cento. Abbiamo cominciato con Shanghai, dove le bollicine italiane restano un prodotto di nicchia, anche se in Cina le nicchie fanno grandi numeri, in Corea, nei Baltici e negli Usa”. Vinfood quest’anno realizzerà 17,5 milioni di fatturato, “che diventeranno - prevede Del Monte - 18, nel 2010, con 60 prodotti di pasta fresca e 140 piatti di gastronomia, compresa la cucina cinese con prodotti made in Italy. Ortofrost farà 7,5 milioni di fatturato nel 2009 e 8,5 milioni nel 2010 contro i quasi 60 raggiunti quattro anni fa, prima del tracollo. Siamo costretti a guadagnare, anche se con utili modestissimi, perché le banche sono diffidenti con le nuove realtà. Possiamo contare solo sulle nostre forze”.