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La Repubblica / Affari & Finanza

Il private equity in vigna per fare grandi i marchi. Masi, il re dell’Amarone, ha imboccato la strada del "familybuy out" Pochi i casi di utilizzo di questa leva finanziaria per decollare all’estero ... «Servono idee e capacità imprenditoriale per uscire da questo ambiente asfittico dove molti si trincerano dentro una gestione familiare nell’accezione più ristretta del termine: la leva finanziaria insieme alla struttura di management sono alla base del futuro, la nuova chiave vincente alla base del cosiddetto glocal, il globale nel locale, ovvero la tradizione, la continuità territoriale e di produzione con un mercato internazionale», Sandro Boscaini, il re dell’Amarone, spiega perché l’Agricola Masi di Sant’Ambrogio di Valpolicella, in Veneto, abbia scelto il private equity quale strada per riordinare l’assetto societario del gruppo: «E’ stata una scelta che definirei fisiologica. Abbiamo un fatturato di 46 milioni e mezzo di euro, realizzato per ben l’88% all’estero, con un incremento sull’anno precedente che supera il 15%. Stiamo crescendo e dobbiamo crescere ancora di più, e come un bambino che ha bisogno di pantaloni più lunghi noi vogliamo rafforzare la struttura manageriale dell’azienda condividendo con il nuovo socio percorsi di crescita che prevedono acquisizioni e joint venture con altri operatori, ma sempre di qualità», spiega Boscaini.

E’ una delle poche operazione di private equity effettuate in Italia, secondo le rilevazioni dell’Aifi, l’associazione di categoria, che recensisce il caso Mionetto, un’operazione con la Campari ad opera della Ubs, il caso Casoni con Interbanca. C’è poi l’operazione che ha interessato Ruffino ad opera di Invest Industrial della famiglia Bonomi. Operazioni differenti per portata e obiettivo finale. Ma anche pionieristiche. Di investimenti in questo settore non si parla molto, anzi per niente, e la stessa Evca, l’associazione europea del private equity, classifica tutto genericamente sotto il termine agricoltura. Eppure, dice uno studio europeo che risale al 2003 della 3i, l’ammontare di operazioni di p/e nel food&beverage continua ad essere più alto che in altri settori, subito dopo tlc e tecnologie, e prima del farmaceutico. Un settore promettente, ancora tutto da innovare e consolidare, dice lo studio. Ma investire non è semplice.

«Il principale ostacolo sono i terreni, che costituiscono la capitalizzazione forte dell’impresa in fase di valutazione: un ettaro a Montalcino costa più di un attico a Cortina d’Ampezzo o Piazza di Spagna, a Roma. Chi investe cerca un ritorno economicofinanziario, ma i terreni e gli asset immobiliari abbassano gli indicatori di redditività», racconta Maurizio Masetti, amministratore delegato di Alcedo Sgr, il socio che investe come private equity nel gruppo Masi. Spiega Masetti. Un problema che evidentemente nel gruppo Masi si è superato grazie alla potenzialità di sviluppo, alle prospettive di Roi, return on investment, stimate in virtù del business plan. «Masi apre una strada che ci auguriamo altri seguano in futuro: un prodotto di qualità che in Italia può avere grande sviluppo, rafforzarsi economicamente consolidando il management». Tecnicamente si tratta di un’operazione di familybuyout, una delle più classiche nel settore agricolo in genere, tre fratelli e un cugino cedono le quote altri tre soci più noi, che a operazione terminata abbiamo il 28% mentre la famiglia di Sandro resta con il 71,5%. «Un’operazione molto complicata ma molto interessante di gestione di passaggio generazionale. Il private equity può diventare agile strumento per il passaggio del testimone non solo ai figli, ma magari anche a una struttura di management indipendente, con prospettive di crescita».

Il caso Masi ha rivitalizzato il panorama. E già qualcuno vuole seguire l’esempio. «Noi dobbiamo ancora completare la trasformazione in Spa, nel 2008, quando il processo sarà completato, intendiamo puntare alla quotazione in Borsa, ma stiamo meditando seriamente a usare la leva del private/equity e il caso Masi ci dice che è una strada promettente», racconta Rolando Chiosso, presidente del Giv, Gruppo italiano vini, il secondo per fatturato dopo Caviro secondo i dati dell’ultimo rapporto di Mediobanca, primo se si considera il solo giro d’affari per produzione di vino. Una realtà con soci e vigneti che coprono tutta l’Italia e target che arrivano fino alle etichette top per un fatturato consolidato di 258 milioni di euro, in crescita del 9,5% e un incremento del 7,/% sul mercato estero, che complessivamente copre il 68% del giro d’affari globale. Grande, variegata, ma con tanti piccoli soci. «Un caso che fa scuola. Una delle procedure previste standard è fare uno spinoff degli asset immobiliari, in genere si crea una società che possiede solo i marchi e la rete distributiva, mentre i soci restano i produttori che afferiscono le uve. All’estero le reti distributive sono molto grandi, molto concentrate e uno dei problemi dei nostri produttori è che sono troppo piccoli, non hanno sufficiente massa critica per fare investimenti», racconta Marco Termini, Partner 3i, Responsabile settore food & beverage in Italia, che ha rilevato nel 2004 il 49% di Mionetto, altro grande marchio vitivinicolo di Valdobbiadene, in Veneto. Oggi di proprietà della famiglia Zanin che ha usato il private equity per diventare azionista di controllo, liquidando il partner. Una classica riorganizzazione aziendale. Che senza l’apporto finanziario potrebbe scatenare in alcuni casi guerre familiari da soap opera.

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